Zanim zdecydujesz, komu powierzyć ważną rolę, sprawdź ryzyko tej decyzji.Zanim zatrudnisz, awansujesz albo powierzysz komuś większą odpowiedzialność, sprawdź, gdzie naprawdę leży ryzyko tej decyzji.

Sytuacja

Firma od kilku tygodni prowadziła rekrutację na stanowisko dyrektora sprzedaży. Proces był wymagający, kandydatów było wielu, ale po serii rozmów został jeden, który wyraźnie wyróżniał się na tle pozostałych. Miał doświadczenie w podobnej branży, dobrze wypadł podczas spotkań, a referencje potwierdzały jego dotychczasowe wyniki. Zespół HR był przekonany, że można kończyć proces. I wtedy pojawiła się wątpliwość. Nie dlatego, że kandydat zrobił coś źle. Wręcz przeciwnie. Im lepiej wyglądał cały proces, tym mocniej prezes czuł, że ta decyzja będzie miała zbyt duże konsekwencje, żeby oprzeć ją wyłącznie na dobrym wrażeniu, mocnym CV i kilku udanych rozmowach.

Napięcie

To nie była rekrutacja na stanowisko, które można łatwo obsadzić ponownie, jeśli coś pójdzie nie tak. Nowy dyrektor sprzedaży miał odpowiadać za wynik firmy, pracę całego zespołu i kierunek rozwoju sprzedaży w kolejnych latach. Jeżeli decyzja okaże się błędna, firma straci nie tylko czas i pieniądze przeznaczone na rekrutację. Konsekwencje odczują klienci, zespół i cały biznes. Prezes nie potrzebował kolejnej opinii na temat kandydata. Nie chciał też organizować następnego spotkania, po którym wszyscy powtórzą, że kandydat zrobił dobre wrażenie. Chciał sprawdzić, czy firma rzeczywiście podejmuje dobrą decyzję.

To, co było widać

Na pierwszy rzut oka wszystko wyglądało właściwie. Kandydat miał odpowiednie doświadczenie, osiągał dobre wyniki i potrafił przekonująco opowiadać o swojej pracy. Zespół HR był przekonany, że firma znalazła właściwą osobę. Dokumenty, rozmowy i referencje nie wskazywały na żaden wyraźny problem. Wszystko przemawiało za tym, żeby zakończyć proces i złożyć ofertę.

Tego nie było widać

Dopiero kiedy spojrzano szerzej, pojawiły się pytania, których wcześniej nikt sobie nie zadał. Czy właśnie takiego lidera potrzebuje dziś ta firma? Czy zakres jego odpowiedzialności został jasno określony? Czy obecny zespół jest gotowy na taki sposób zarządzania? Czy właściciel, zarząd i HR tak samo rozumieją, czego oczekują od nowego dyrektora? Okazało się, że firma bardzo dokładnie sprawdziła kandydata, ale znacznie mniej czasu poświęciła samej decyzji. Problem nie musiał dotyczyć osoby. Mógł dotyczyć roli, oczekiwań albo warunków, w których nowy lider miał rozpocząć pracę.

Co zostało sprawdzone

Zanim ponownie oceniono kandydata, najpierw nazwano decyzję, którą firma naprawdę miała podjąć. Uporządkowano zakres roli, odpowiedzialność, oczekiwania, ryzyka i kryteria, po których firma miała poznać, że wybór okazał się trafny. Nie szukano kolejnych argumentów potwierdzających, że kandydat jest dobry. Sprawdzano, w jakich okolicznościach jego zatrudnienie mogłoby okazać się błędem i czego wcześniej nie uwzględniono.

Co zostało uporządkowane

Kiedy wszystkie informacje znalazły się w jednym miejscu, łatwiej było oddzielić fakty od przypuszczeń. To, co wcześniej było tylko przeczuciem prezesa, można było wreszcie nazwać, przedyskutować i sprawdzić. Zarząd zobaczył nie tylko mocne strony kandydata, ale również ryzyka związane z rolą, zespołem i oczekiwaniami wobec nowej osoby. Dopiero wtedy firma mogła świadomie porównać możliwe decyzje.

Efekt

Ostateczna decyzja nie została podjęta dlatego, że ktoś ponownie powiedział, że to dobry kandydat. Została podjęta dlatego, że firma rozumiała już, dlaczego właśnie ten wybór ma sens, jakie ryzyka się z nim wiążą i jakie warunki trzeba spełnić, aby zwiększyć szanse powodzenia. To nie była po prostu lepiej przeprowadzona rekrutacja. To była lepiej przygotowana decyzja.

Sytuacja

Był jednym z najlepszych pracowników w firmie. Od lat osiągał dobre wyniki, świetnie znał klientów i zbudował sobie pozycję, której trudno było nie zauważyć. Kiedy pojawiło się wolne stanowisko menedżerskie, większość osób uznała, że decyzja jest właściwie oczywista. Naturalny kandydat, tak mówiono o nim podczas spotkań. Zespół go szanował. Klienci mu ufali. Wyniki mówiły same za siebie. Awans wydawał się formalnością i naturalną nagrodą za dotychczasowe osiągnięcia. Jedyną osobą, która nie potrafiła powiedzieć tak z pełnym przekonaniem, był właściciel firmy. Nie dlatego, że nie wierzył w tego człowieka. Wiedział jednak, jak często firmy mylą świetnego specjalistę z osobą gotową do prowadzenia innych.

Napięcie

Decyzja wyglądała na prostą, ale jej konsekwencje były poważne. Jeżeli awans okaże się sukcesem, firma zyska lidera, który zna organizację, klientów i zespół. Jeżeli jednak okaże się błędem, może stracić świetnego specjalistę i jednocześnie nie zyskać dobrego menedżera. To właśnie tego najbardziej obawiał się właściciel. Nie chciał podjąć decyzji, której za kilka miesięcy wszyscy będą żałować, chociaż dzisiaj wydaje się najbardziej oczywistym rozwiązaniem.

To, co było widać

Argumenty za awansem były mocne. Kandydat miał doświadczenie, autorytet w zespole, bardzo dobre wyniki i doskonałą znajomość firmy. Wszystko wskazywało na to, że organizacja po prostu daje większą odpowiedzialność osobie, która na nią zasłużyła. Awans był traktowany jako naturalna nagroda za dotychczasową pracę. Nikt jeszcze nie sprawdził, czy będzie również dobrą decyzją na przyszłość.

Tego nie było widać

Dopiero kiedy rozmowa zeszła z poziomu człowieka na poziom roli, pojawiły się pytania, których wcześniej nikt nie zadawał. Nowe stanowisko nie polegało już na tym, żeby samemu osiągać najlepsze wyniki. Trzeba było delegować, podejmować niepopularne decyzje, rozwiązywać konflikty i odpowiadać za rezultaty osiągane przez innych ludzi. To była zupełnie inna praca. Firma zaczęła rozumieć, że odpowiada na niewłaściwe pytanie. Nie chodziło o to, czy ta osoba jest dobra w tym, co robi dzisiaj. Chodziło o to, czy będzie skuteczna w nowej roli i czy właśnie takiego lidera potrzebuje firma na kolejnym etapie rozwoju.

Co zostało sprawdzone

Zamiast koncentrować się wyłącznie na kandydacie, najpierw uporządkowano samą rolę. Doprecyzowano zakres odpowiedzialności, oczekiwania wobec nowego menedżera i to, po czym firma pozna, że decyzja okazała się trafna. Dopiero później porównano te wymagania z mocnymi stronami, doświadczeniem i gotowością osoby rozważanej do awansu. Nie szukano kolejnych argumentów za awansem. Sprawdzano, czy ta osoba jest gotowa na nową odpowiedzialność i czy firma potrafi stworzyć warunki, w których będzie mogła skutecznie pełnić nową rolę.

Co zostało uporządkowane

Rozmowa przestała dotyczyć tego, czy ktoś zasłużył na awans. Zaczęła dotyczyć tego, czego naprawdę potrzebuje firma. Oddzielono dotychczasowe wyniki od wymagań przyszłej roli. Nazwano ryzyka i ustalono, jakiego wsparcia będzie potrzebowała osoba obejmująca stanowisko. Dzięki temu awans przestał być automatycznym kolejnym krokiem w karierze. Stał się decyzją dotyczącą przyszłości zespołu i firmy.

Efekt

Firma mogła podjąć decyzję z większym spokojem. Nie dlatego, że znalazła kolejne argumenty przemawiające za kandydatem. Dlatego, że wiedziała już, czego naprawdę oczekuje od nowego lidera, jakie ryzyka bierze na siebie i jak przygotować zarówno tę osobę, jak i cały zespół do zmiany. Niezależnie od tego, jaka decyzja miała zapaść, nie była już nagrodą za dotychczasowe wyniki. Była świadomym wyborem dotyczącym przyszłej roli.

Sytuacja

Od kilku miesięcy w firmie narastała frustracja. Wyniki jednego z zespołów systematycznie spadały, atmosfera robiła się coraz gorsza, a kolejne spotkania zarządu kończyły się dokładnie tą samą rozmową. Musimy coś z tym zrobić. Za każdym razem dyskusja wracała do tej samej osoby, menedżera, który jeszcze rok wcześniej osiągał dobre wyniki i cieszył się zaufaniem zarządu. Teraz pojawiały się kolejne opinie. Nie radzi sobie. Zespół przestał za nim iść. To chyba już nie jest właściwa osoba. Im dłużej trwały rozmowy, tym bardziej wszyscy byli przekonani, że problem został już właściwie rozpoznany. Trzeba po prostu zmienić człowieka.

Napięcie

Właściciel firmy nie był jednak spokojny. Nie dlatego, że chciał za wszelką cenę bronić menedżera. Zadawał sobie inne pytanie: co się stanie, jeśli za kilka miesięcy zatrudnimy nową osobę i historia powtórzy się dokładnie tak samo? To była decyzja, której konsekwencje trudno byłoby później odwrócić. Jeżeli firma rozstanie się z właściwą osobą, straci doświadczonego lidera. Jeżeli pozostawi niewłaściwą, nadal będzie ponosiła koszty słabych wyników, napięcia i utraty zaufania w zespole. Najtrudniejsze było to, że obie decyzje mogły wyglądać rozsądnie.

To, co było widać

Na pierwszy rzut oka sytuacja wydawała się oczywista. Zespół nie realizował celów. Ludzie byli zmęczeni, rosła rotacja i coraz częściej dochodziło do konfliktów. Najłatwiejszym wnioskiem było stwierdzenie, że problem leży w menedżerze. To on odpowiadał za zespół, więc to on powinien ponieść konsekwencje. Dlatego coraz częściej pojawiało się pytanie o zakończenie współpracy.

Tego nie było widać

Dopiero kiedy spojrzano na sytuację szerzej, obraz zaczął wyglądać inaczej. Zakres odpowiedzialności menedżera zmieniał się kilka razy w ciągu ostatniego roku. Każdy członek zarządu miał wobec niego trochę inne oczekiwania. Priorytety zmieniały się szybciej, niż zespół był w stanie za nimi nadążyć. Część ważnych decyzji pozostawała poza wpływem lidera, ale to on był później rozliczany z ich skutków. Okazało się, że firma chce wymienić człowieka, zanim sprawdzi, co naprawdę przestało działać.

Co zostało sprawdzone

Zamiast od razu odpowiadać na pytanie, czy menedżer powinien zostać, najpierw uporządkowano całą sytuację. Sprawdzono, za co naprawdę odpowiadała jego rola, na jakie decyzje miał wpływ i według jakich kryteriów oceniano jego pracę. Nazwano oczekiwania właściciela, zarządu i zespołu. Oddzielono fakty od opinii, które przez wiele miesięcy powtarzano tak często, że zaczęły funkcjonować jak pewniki. Dopiero wtedy można było uczciwie wrócić do pytania o samego lidera.

Co zostało uporządkowane

Największą zmianą nie było znalezienie winnego. Było nią zrozumienie, gdzie naprawdę zaczyna się problem. Firma zobaczyła, że część trudności wynika z niejasnej odpowiedzialności, część z niespójnych oczekiwań, a część z decyzji podjętych wiele miesięcy wcześniej. Rozmowa przestała więc dotyczyć wyłącznie jednej osoby. Zaczęła dotyczyć tego, co należy zmienić, aby podobna sytuacja nie powtórzyła się niezależnie od tego, kto będzie pełnił tę rolę.

Efekt

Zarząd zobaczył, że sama wymiana menedżera nie rozwiąże problemu. Bez uporządkowania odpowiedzialności, priorytetów i oczekiwań kolejna osoba mogłaby znaleźć się dokładnie w tej samej sytuacji. Dopiero po uporządkowaniu tych elementów można było świadomie zdecydować, czy obecny lider powinien zostać, otrzymać inny zakres odpowiedzialności, czy zakończyć współpracę z firmą. Decyzja nadal nie była łatwa. Była jednak oparta na faktach, a nie na frustracji i powtarzanych od miesięcy opiniach.